Het probleem zit niet in je hoofd. Het zit in hoe je verkoopt.

Wie de afgelopen jaren iets over scale-ups heeft gelezen, kent het verhaal wel. De founder of directeur moet loslaten, is de bottleneck van zijn eigen bedrijf en moet van sprinter naar marathonloper. Op deze blog is dat verhaal ook vaak voorbijgekomen, en het klopt nog steeds. Toch is er een tweede verhaal dat veel minder vaak verteld wordt, terwijl het vaker de echte rem is. Veel bedrijven lopen niet vast omdat de leiding niet kan loslaten, maar omdat de commerciële motor nooit goed in elkaar is gezet. Dat los je niet op met reflectie, maar door anders te verkopen, anders te prijzen en anders samen te werken.

Wanneer leiderschapsadvies het verkeerde medicijn is

Een founder, directeur of manager die merkt dat de omzet stagneert, krijgt al snel te horen dat hij meer moet delegeren of dat zijn team meer eigenaarschap moet nemen. Soms klopt dat, maar vaak zit het probleem een laag dieper, in hoe het geld daadwerkelijk binnenkomt. Wie verkoopt er eigenlijk, aan wie, tegen welke prijs en met welke afspraken? Als die vragen geen helder antwoord hebben, kun je loslaten wat je wilt, maar dan laat je los in een systeem dat niet werkt.

Bij bedrijven die internationaal via resellers verkopen komt dit vaak voor. Op papier is de dekking indrukwekkend, met partners in tientallen landen. In de praktijk komt het grootste deel van de omzet van een handvol partners, staat een flink deel van de rest al jaren stil en weet niemand precies waarom. Dat is geen cultuurprobleem en ook geen persoonlijk falen van de founder of de directie, maar een commercieel probleem dat zich vermomt als groeipijn.

Als de prijs het gesprek gaat leiden

Pricing laat goed zien hoe sluipend dit gaat. In veel salesgesprekken komt de prijs veel te vroeg op tafel, en zodra hij er ligt, komt het gesprek er niet meer vanaf. De klant vraagt wat het kost, de verkoper noemt een bedrag en vanaf dat moment wordt alles wat volgt gewogen tegen dat getal. Niet omdat de klant alleen op prijs koopt, maar omdat niemand het gesprek over iets anders is gaan voeren.

Dat ligt zelden aan de klant, maar aan hoe er verkocht wordt. Een verkoper die niet precies weet welk probleem hij oplost en wat dat de klant oplevert, heeft weinig anders om over te praten dan de prijs. Dan wordt elk gesprek een vergelijking met de concurrent, en die vergelijking win je alleen door goedkoper te zijn of door geluk te hebben.

Waardegedreven verkopen draait dat om. Je begint bij wat er voor de klant op het spel staat, wat het kost als het probleem blijft liggen en wat het oplevert als het is opgelost. Pas als dat helder is, krijgt de prijs een plek, en dan is het geen kostenpost meer maar een investering die zich laat uitleggen. Dat vraagt iets van je salesteam, want ze moeten de wereld van de klant beter kennen, durven doorvragen voordat ze een offerte sturen en het gesprek terugbrengen naar waarde zodra de klant over het bedrag begint.

Dat leer je een team niet in een training van een middag. Het zit in hoe je gesprekken voorbereidt, hoe je je propositie formuleert, welke vragen je verkopers standaard stellen en wat je als leiding beloont. Natuurlijk is pricing een leiderschapskeuze, maar het waarmaken in elk salesgesprek is vakwerk, en dat vraagt om iemand die het zelf heeft gedaan, niet om iemand die erover heeft gelezen.

Partners die je dekking geven maar geen omzet

Partnerships zijn misschien wel het lastigste onderdeel van een commerciële motor, omdat ze bij de start zo goed voelen. Een partner tekent, er komt een persbericht en het land staat op de kaart. Maar een handtekening is geen pipeline. Een partner die exclusiviteit heeft gekregen voor een gebied en daar vervolgens weinig mee doet, blokkeert die markt effectiever dan een concurrent ooit zou kunnen.

Het gesprek dat dan gevoerd moet worden is ongemakkelijk. Wat verwacht je van een partner, hoe meet je dat en wat gebeurt er als het niet gebeurt? De meeste bedrijven hebben die afspraken nooit scherp gemaakt, omdat het in het begin vooral ging om partners binnenhalen. Een kanaal opnieuw inrichten is daardoor zowel een commerciële als een relationele klus, en juist die combinatie maakt het lastig om intern op te pakken.

Voorspelbaarheid is het eigenlijke product

Als er één ding is dat het verschil maakt tussen een bedrijf dat groeit en een bedrijf dat schommelt, dan is het voorspelbaarheid. Kun je met redelijke zekerheid zeggen wat er het komend kwartaal binnenkomt, en waar dat vandaan komt? In veel scale-ups is het antwoord nee, want de omzet komt er wel, maar meer door inzet en gelukkige timing dan door een systeem dat je kunt sturen.

Zolang dat zo is, blijft de founder, directeur of commercieel manager vanzelf in het midden zitten. Niet omdat hij niet wil loslaten, maar omdat hij de enige is met overzicht en de enige die bijspringt als een deal dreigt te vallen. Wie als leiding uit de operatie wil stappen, moet dus eerst zorgen dat de commerciële kant voorspelbaar wordt. Dan gaat het loslaten bijna vanzelf, omdat er iets staat waar je op kunt vertrouwen.

Twee vragen voor jezelf

Je hebt geen grote analyse nodig om te zien waar jouw bedrijf staat. Stel jezelf twee vragen en wees er oprecht in. Welk deel van je omzet komt van klanten of partners waarvan je niet precies kunt uitleggen waarom ze bij je kopen? En als je morgen drie weken onbereikbaar bent, hoeveel van je lopende grotere deals komen dan nog rond?

Als die antwoorden je ongemakkelijk maken, zit je groeiprobleem waarschijnlijk niet alleen in je hoofd. Dan zit het in hoe je verkoopt, en dat is goed nieuws, want daar kun je morgen al iets aan veranderen.