Je advisory board vertelt je niet altijd wat je moet horen

Laat me je iets vragen. Wanneer heeft iemand in je directe omgeving je voor het laatst keihard tegengesproken? Niet beleefd een kanttekening geplaatst. Niet voorzichtig een alternatief gesuggereerd. Maar echt, vol overtuiging, gezegd: "Ik denk dat je hier fout zit. En dit is waarom."

Als je daar lang over na moet denken, dan heb je een probleem. En dat probleem wordt groter naarmate je bedrijf succesvoller wordt.

De CEO Bubble is geen cliché. Het is een dagelijkse realiteit.

Er is een ongemakkelijke waarheid die bij succes hoort: hoe verder je bedrijf groeit, hoe minder mensen je de onversneden waarheid durven te vertellen.

Je team vertelt je wat je wilt horen, omdat jij hun baas bent. Je investeerders vertellen je wat bij hun thesis past, omdat ze hun investering willen beschermen. Je partners vertellen je wat de relatie in stand houdt, omdat ze hun positie willen behouden.

En je advisory board? Die zou de uitzondering moeten zijn. Die groep ervaren bestuurders en ondernemers die je hebt samengesteld om je scherp te houden.

Maar wees eerlijk. Wanneer heeft je advisory board je voor het laatst echt oncomfortabel gemaakt? Wanneer zijn ze verder gegaan dan een paar strategische suggesties bij een kop koffie? Wanneer hebben ze gezegd: "Dit plan klopt niet. Je lost het verkeerde probleem op."?

In de meeste gevallen is het antwoord: nooit. En daar zit het probleem.

Een klassieke advisory board bestaat vaak uit mensen met eigen belangen. Reputatiebelangen, netwerkbelangen, soms financiële belangen. Dat zijn geen slechte mensen. Maar het zijn wel mensen die iets te verliezen hebben bij jou. En zodra dat het geval is, verandert de dynamiek. Je zoekt frictie, maar krijgt applaus. Je betaalt dure professionals om te fungeren als hoogopgeleide ja-knikkers.

Adviseren is valideren. Sparren is provoceren.

Hier zit een onderscheid dat de meeste founders niet scherp genoeg maken.

Een adviseur kijkt naar je plan en vertelt je hoe je het beter kunt uitvoeren. Sneller, efficiënter, met minder risico. Dat is nuttig. Maar het is fundamenteel iets anders dan wat je in deze fase nodig hebt.

Een echte sparringpartner is bereid om je plan denkbeeldig doormidden te scheuren. Niet om je af te breken, maar om je te dwingen scherper na te denken. Om de vraag te stellen die niemand anders stelt: "Ben je eigenlijk wel het juiste probleem aan het oplossen?"

Dat is een ander gesprek. Een oncomfortabeler gesprek. Maar het is het gesprek dat het verschil maakt tussen een founder die steeds dezelfde dingen beter doet, en een founder die doorbreekt naar het volgende niveau.

Als founder heb je geen behoefte meer aan externe schouderklopjes. Je hebt behoefte aan genadeloze intellectuele uitdaging. Iemand die je dwingt om je eigen aannames ter discussie te stellen. Die niet meegaat in je enthousiasme als dat enthousiasme niet onderbouwd is. En die genoeg om je geeft om je de waarheid te vertellen, ook als die waarheid niet leuk is.

De illusie van de kwartaalmeeting

Er zit nog een structureel probleem in het advisory board-model dat zelden wordt benoemd: de frequentie.

Een advisory board komt, in het beste geval, vier keer per jaar bij elkaar. Je bereidt een presentatie voor. Je selecteert de onderwerpen. Je bepaalt wat ze wel en niet te zien krijgen. En vervolgens acteren zij op de opgeruimde werkelijkheid die jij ze in een gelikte deck voorschotelt.

Ze reageren op de symptomen die jij selecteert. Niet op de onderliggende patronen die je (bewust of onbewust) uit de wind houdt. Niet op de teamdynamiek die je niet in een slide vangt. Niet op de twijfel die je niet durft uit te spreken in een zaal met zes mensen.

Een 1-op-1 sparringpartner werkt anders. Die prikt door de boardroom-façade heen. Die kent je goed genoeg om te merken wanneer je mooi weer speelt. Die stelt de vraag die je jezelf niet stelt, niet omdat je dom bent, maar omdat je er te dicht op zit.

Dat werkt niet in een kwartaalmeeting. Dat werkt in een doorlopende relatie waar vertrouwen, context en scherpte zich over de tijd opbouwen.

Gedeelde belangen doden objectiviteit

Dit is het punt dat het meest gevoelig ligt, en daarom het meest belangrijk is om te benoemen.

Zodra board members aandelen hebben, een formele rol bekleden of een investering hebben gedaan, verandert de dynamiek onherroepelijk. Ze gaan, bewust of onbewust, risico's managen in plaats van jouw persoonlijk leiderschap maximaliseren.

Dat is logisch. Ze hebben iets te beschermen. En beschermen betekent: voorzichtig zijn. Niet te hard duwen. Geen oncomfortabele waarheden op tafel leggen die de relatie kunnen beschadigen. Liever een diplomaat zijn dan een provocateur.

Maar als founder heb je geen diplomaat nodig. Je hebt een vertrouwenspersoon nodig zonder verborgen agenda. Iemand wiens enige doel jouw scherpte en groei als leider is. Geen aandelen, geen fee die afhankelijk is van een uitkomst, geen reputatie die op het spel staat. Puur en alleen: jou beter maken in het nemen van de beslissingen die ertoe doen.

De waardevolste persoon in je professionele leven is niet degene die het vaakst "ja" zegt. Het is degene die het aandurft om "nee" te zeggen op het moment dat iedereen knikt.

Van incidenteel advies naar een continue spiegel

Hier zit het fundamentele verschil tussen een advisory board en een executive sparring retainer.

Een board doet zijn zegje en vertrekt. Jij gaat de volgende ochtend weer aan het werk. De operationele waan van de dag neemt het over. De strategische inzichten van gisteren verdwijnen onder de brandjes van vandaag. En de volgende keer dat je board bij elkaar komt, ben je alweer drie maanden verder en drie maanden dieper in dezelfde patronen gezakt.

Een executive sparring retainer is geen periodiek praatclubje. Het is een doorlopende strategische samenwerking. Maandelijks, soms vaker. Een constante, onafhankelijke spiegel die je dwingt om niet in je eigen excuses of tunnelvisie te trappen.

Het is de persoon die je belt voordat je die hire doet. Voordat je die pricing aanpast. Voordat je die investeerder binnenhaalt. Niet om toestemming te vragen, maar om je eigen denken te toetsen bij iemand die geen belang heeft bij de uitkomst behalve jouw succes.

En het is de persoon die jou belt als het te lang stil is. Die vraagt: "Waar loop je op vast? Wat houd je uit de wind? Wat durf je niet hardop te zeggen?" Niet omdat het hun business is, maar omdat dat precies de vragen zijn die niemand anders je stelt.

Dit is wat ik doe. En voor wie.

Ik ben Michiel Baart. Ik werk als executive sparringpartner met founders, CEO's en directieleden van scale-ups en snelgroeiende bedrijven.

Executive Sparring is geen adviesbureau. Geen consultancytraject. Geen coaching in de klassieke zin. Het is een doorlopende, vertrouwelijke 1-op-1 relatie op directieniveau. Voor de founder die weet dat de grootste risico's niet in de markt zitten, maar in de beslissingen die hij of zij neemt zonder tegenspraak.

Hoe het werkt: een vast maandelijks ritme van sparringsessies, aangevuld met directe toegang wanneer er een beslissing op tafel ligt die niet kan wachten. Geen decks, geen rapportages, geen overhead. Scherpte op het moment dat het ertoe doet.

Wat het oplevert: betere beslissingen, sneller genomen. Minder blinde vlekken, minder dure fouten, minder eenzaamheid aan de top. En een klankbord dat meegroeit met je bedrijf en je leiderschap.

Voor wie het is: founders en executives die voorbij het punt zijn waar generiek advies nog waarde toevoegt. Die een sparringpartner zoeken die hun specifieke situatie kent, hun patronen herkent en hen scherp genoeg houdt om de juiste keuzes te maken.

Voor wie het niet is: als je op zoek bent naar iemand die je vertelt dat je het geweldig doet, ben ik niet de juiste persoon. Ik ben er om je beter te maken, niet om je gerust te stellen.