Waarom afwijken van je eigen proces je altijd inhaalt

Denk eens aan de klant waar je het afgelopen jaar het hardst voor hebt gewerkt. De kans is groot dat die klant de laagste marge van je hele portfolio heeft, dat je team hem intern een lastige klant noemt, en dat hij bij de verlenging om korting vroeg omdat de samenwerking naar zijn gevoel niet lekker liep. Alles wat daar misging is bijna altijd te herleiden naar een handvol momenten waarop iemand ja heeft gezegd tegen iets dat niet in het model paste. Die iemand was jij.

Niet uit onwil, maar juist omdat je verantwoordelijkheid voelt voor de klant en voor de zaak. Je bent alleen wel de enige in het bedrijf die zonder toestemming van de eigen regels mag afwijken, en dat maakt het verleidelijk.

Het verloopt bijna altijd hetzelfde. Er komt een verzoek binnen dat net niet in je model past, de klant is belangrijk of het voelt op dat moment belangrijk, en jij hebt de autoriteit om te zeggen dat je het even oplost. Eén zin, goed bedoeld, en dan begint het. Wat daarna gebeurt verloopt in vijf stappen die elkaar met een vaste regelmaat opvolgen.

1. De verleidelijke uitzondering

Je organisatie staat als een huis. De processen, de afspraken en de werkmodellen zijn strak ingericht en meestal met de nodige pijn en moeite opgebouwd. Dan klopt er een klant aan met een afwijkend verzoek en vanuit een sterke servicereflex besluit je je eigen regels even los te laten.

Wat die reflex zo lastig maakt is dat hij op het moment zelf altijd de juiste keuze lijkt. Het verzoek is klein, de klant is groot, en de kosten van nee zeggen zijn direct zichtbaar terwijl de kosten van ja zeggen pas weken later opduiken. Je weegt dus een concreet risico af tegen een risico dat je nog niet kunt zien, en dan wint ja altijd.

Het is goed om te merken wat je op dat moment eigenlijk uitspreekt, namelijk dat het proces dat jullie zelf hebben ontworpen blijkbaar niet goed genoeg is voor deze klant. Dat is een zwaardere uitspraak dan je op dat moment doorhebt, want je team hoort hem ook.

Voorbeeld. Een klant die goed is voor tien procent van je omzet vraagt om een eigen reactietijd buiten je standaard servicelevels om, alleen voor hun productieomgeving. Je zegt ja, want het is één klant en het voelt als een kleine moeite. Wat je diezelfde week feitelijk hebt ingevoerd is een tweede servicemodel dat nergens is beschreven, dat niemand heeft gebudgetteerd en dat je supportteam voortaan in zijn hoofd moet bijhouden.

2. Het onzichtbare lek

Zodra je buiten het standaardproces werkt verdwijnt je efficiëntie, niet zichtbaar en niet in één klap, maar via overleg dat er niet had hoeven zijn, handmatige correcties, herstelwerk en mensen die aan elkaar moeten vragen hoe het ook alweer zat.

Het venijn zit erin dat die uren nergens landen. Ze staan niet op een factuur, ze komen niet terug in een projectevaluatie en ze zijn niet toe te wijzen aan één beslissing. Ze verdwijnen in de algemene drukte, en drukte is precies het woord waarmee organisaties structurele verspilling wegverklaren.

Wat begon als een snelle gunst wordt zo een kostenpost die elke maand terugkomt, want de meeste uitzonderingen zijn niet eenmalig maar terugkerend. Je hebt geen gunst verleend, je hebt een abonnement afgesloten waarvan jij de rekening betaalt.

Voorbeeld. Voor die ene klant wordt de maandrapportage handmatig in elkaar gezet omdat hun cijfers net anders gegroepeerd moeten worden dan je systeem oplevert. Dat kost een medewerker anderhalve dag per maand. Op jaarbasis is dat ruim vier weken werk aan een rapport dat niemand factureert, en de dag dat die medewerker vertrekt is er niemand die weet hoe het bestand ook alweer was opgebouwd.

3. De improvisatieval

Standaardprocessen bestaan om constante kwaliteit te borgen, dat is hun hele functie. Ga je improviseren voor die ene klant, dan ontstaan er gaten in de communicatie en in de uitvoering, verdwijnt het overzicht en stijgt de kans op fouten.

Wat je daarnaast opgeeft is overdraagbaarheid. Werk dat binnen het proces valt kan door meerdere mensen worden opgepakt, want de stappen liggen vast en de kennis zit in het systeem. Werk dat buiten het proces valt zit in het hoofd van degene die het bedacht heeft, en die persoon is vroeg of laat ziek, druk of weg.

Improvisatie voelt als vakmanschap, maar meestal is het gewoon het compenseren van een keuze die je zelf hebt gemaakt. Het gevaarlijke is dat je organisatie er goed in wordt, want hoe beter je team is in het oplossen van de gevolgen, hoe langer het duurt voordat iemand de oorzaak aankaart.

Voorbeeld. Een winkelketen vraagt of je hun bestellingen voortaan per filiaal kunt labelen en per filiaal op pallet kunt zetten, in plaats van in één zending naar hun distributiecentrum. Dat regelt je magazijn met de hand, buiten het reguliere orderproces om, want het scheelt de klant een hoop werk en het is maar een handeling extra. In het hoogseizoen valt de vaste medewerker die precies wist hoe die filiaalindeling zat een week uit, gaan er twee pallets naar het verkeerde adres en wordt een complete levering bij de ingang geweigerd omdat de labels niet klopten. Wat als service begon staat nu als retour in je systeem, en de klant onthoudt vooral dat de levering niet klopte.

4. De scheve verwachting

Omdat het een uitzondering was is aan de voorkant minder scherp vastgelegd wat het eindresultaat precies moet zijn. Er is geen scope, geen kader en geen moment waarop je samen afvinkt dat het klaar is. De maatwerkoplossing die je oplevert sluit daardoor nét niet aan bij wat de klant in zijn hoofd had.

Dat komt doordat de uitzondering in een gesprek is ontstaan en niet in een document. Bij regulier werk dwingt je proces beide partijen om te benoemen wat er precies wordt geleverd, en juist dat stukje hebben jullie overgeslagen omdat het informeel en snel moest.

Het is niet fout, het is net niet goed, en dat is erger. Bij iets dat fout is kun je terugvallen op wat er is afgesproken, maar bij iets dat net niet goed is bestaat die afspraak niet, en dan wordt de discussie een kwestie van wie zich het beste herinnert wat er bedoeld werd.

Voorbeeld. Tijdens een kwartaalgesprek zeg je toe dat je er een dashboard bij maakt zodat de klant zijn eigen cijfers kan volgen. Jij bouwt een overzicht op weekniveau voor hun operationeel manager, terwijl de klant een dashboard voor zijn directie in gedachten had met marge per productgroep. Je hebt precies geleverd wat je hebt gezegd, je hebt er niets voor gerekend, en toch begint het volgende gesprek met een teleurstelling.

5. De paradox

Je hebt je eigen regels gebogen om de klant een extra goed gevoel te geven, en het resultaat is dat het langer duurde, dat het je organisatie geld kostte en dat de klant alsnog niet volledig geholpen is. Je intentie was goed, maar de impact is voor beide partijen negatief.

De kern is dat je iets hebt weggegeven dat de klant nooit heeft gevraagd. Wat hij wilde was zekerheid over het resultaat, en wat hij kreeg was een uitzondering met alle onzekerheid die daarbij hoort. Ondertussen is bij jou intern het idee ontstaan dat deze klant nu eenmaal veeleisend is, terwijl jullie zelf de situatie hebben gecreëerd waarin hij dat moest worden.

Elke uitzondering die je persoonlijk goedkeurt verplaatst een beslissing terug naar jouw bureau.

Zo ontstaat de klant waar je het hardst voor hebt gewerkt en het minst aan hebt verdiend. Niet door één grote fout, maar door een handvol kleine toezeggingen die stuk voor stuk verdedigbaar waren en samen een samenwerking hebben opgeleverd die niemand zo had willen ontwerpen.

Waarom vasthouden aan je proces juist rust geeft

Hier zit het punt dat de meeste directies over het hoofd zien. Vasthouden aan je proces is geen starheid, het is de enige manier waarop je nog kunt sturen op iets anders dan incidenten.

Doe je het omgekeerde vaak genoeg, dan heb je geen organisatie meer maar een doorgeefluik met jou als bottleneck. Je team leert dan dat de echte regel is dat je het aan de baas vraagt, en dat is precies de reden dat je agenda vol staat met dingen die niet van jou zijn.

Wie wel vasthoudt aan zijn proces krijgt daar drie dingen voor terug.

• Voorspelbaarheid. Je weet wat een opdracht kost, hoelang die duurt en wie hem doet, waardoor je marge een gegeven wordt in plaats van een verrassing achteraf.
• Mandaat bij je mensen. Als het proces leidend is kan je team beslissen zonder jou, niet omdat ze zo goed zijn in improviseren maar omdat het kader duidelijk is.
• Rust in je hoofd. Je hoeft niet meer per situatie af te wegen of je wel of niet meebuigt, want die beslissing is één keer genomen op het juiste moment, in het ontwerp van je model, en niet vijftig keer per jaar onder druk.

Nee zeggen is ook een servicebelofte

Verwachtingen overtref je niet met maatwerk, je overtreft ze met betrouwbaarheid. De klant die precies krijgt wat is afgesproken, op tijd en in de kwaliteit die je altijd levert, is structureel tevredener dan de klant die een uitzondering kreeg die halverwege vastliep.

Als het volgende afwijkende verzoek binnenkomt is de vraag dus niet of je het kunt, want je kunt het. De vraag is of het in je model past, en zo niet, of dan het model moet veranderen of het verzoek. Dat is een strategische vraag en geen servicevraag.

Als je merkt dat je die vraag structureel op vrijdagmiddag beantwoordt met vooruit, deze keer dan, dan is je proces niet het probleem.